Le piège des multiples de valorisation
Le cabinet Actoria Luxembourg aide les chefs d’entreprise à réussir la #cession de leur société.
Tout chef d’entreprise sera confronté à un moment ou un autre à la question épineuse de la valorisation de sa société. Les informations sur ce sujet foisonnent et les professionnels de l’#évaluation d’entreprise ne manquent pas. Cependant, de par leur complexité, les résultats de #valorisation ne sont pas à la portée de tous.
La tentation est alors grande de recourir à des raccourcis pour évaluer une entreprise
Il est tentant de recourir à des multiples d’éléments familiers, le chiffre d’affaires ou le bénéfice par exemple. Ainsi, une telle entreprise vaudrait-elle x fois son CA, ou x fois son bénéfice. On dit bien que L’Oréal vaut 27 fois son bénéfice ?
Ainsi, comment comprendre qu’une valorisation effectuée en bonne et due forme, mais compliquée à appréhender, par un professionnel de la transmission d’entreprise se révèle différente, voire très différente, du fameux multiple avec lequel une transaction similaire aurait été conclue ?
Cette situation créé un vrai doute chez le vendeur, et ce, surtout si la transaction en question s’est faite pour une entreprise « comparable ».
Bien sûr, « comparable » sous-entend même secteur d’activité, même métier, grosso modo la même taille, chiffre d’affaires et rentabilité. Cela pourrait être le cas, par exemple, d’un concurrent direct, ce qui ne manque pas d’y ajouter du piquant.
En tant que conseil aux dirigeants de pme, nous avons évidemment rencontré ce type de situation, en somme assez banale.
Ainsi, pour le cas qui nous intéresse, il s’avère que certes le chiffre d’affaire et la rentabilité sont du même ordre, mais le concurrent en question dispose d’une importante réserve de trésorerie, n’est pas du tout endetté et a un portefeuille de clientèle bien diversifié et pérenne.
Ce sont quelques uns des facteurs bien plus avantageux qui justifient à eux seuls une valorisation plus élevée, sans qu’on ait à aller plus loin dans une analyse comparative plus approfondie des multiples facteurs, aussi bien quantitatifs que qualitatifs, que constitue une évaluation complète.
Comparer ce qui est comparable
Ce qui faut donc retenir est qu’une évaluation par des coefficients multiplicateurs suppose l’existence de sociétés strictement comparables. Ce qui est rarement le cas pour les TPE et PME qui, de par leur taille, occupent souvent des niches de marché et sont donc chacune quasiment unique.
Leur petite taille fait aussi qu’elles sont beaucoup plus sensibles aux variations de leurs résultats, ce qui rend, encore une fois, leur comparaison extrêmement délicate.
Le nécessaire travail d’évaluation
Les coefficients multiplicateurs sont les résultants des calculs de valorisation, et non le contraire. C’est peut être un moyen pratique pour représenter la valeur d’une entreprise, mais certainement pas un substitut à la véritable évaluation par un professionnel qualifié.
Par :
Kalyann KONG
Tel : +33 (06) 75 20 16 56
E-mail : kalyann.kong@actoria.fr
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Ce que ce sujet change concretement pour un dirigeant de PME
Le piège des multiples de valorisation ne doit pas etre lu comme une simple information generale. Pour un dirigeant, le sujet renvoie a une question tres pratique : comment proteger la valeur de l’entreprise, garder la main sur le calendrier et eviter qu’une decision importante soit prise trop tard, sous pression ou avec une information incomplete.
Dans une operation de transmission, de cession ou d’acquisition, l’ecart entre une bonne intention et une transaction reussie se joue souvent dans les details. Les acquereurs regardent la qualite des chiffres, la dependance au dirigeant, la solidite commerciale, la lisibilite des marges, la qualite du management intermediaire et la capacite de l’entreprise a continuer sans rupture apres la signature.
Les points de vigilance a traiter avant d’ouvrir les discussions
Le premier enjeu consiste a documenter l’entreprise avant que le marche ne la juge. Les comptes doivent etre expliquables, les retraitements d’EBITDA prepares, les contrats sensibles identifies et les risques sociaux, fiscaux ou commerciaux presentes avec methode. Un dossier incomplet ne bloque pas toujours une discussion, mais il deplace le rapport de force vers l’acquereur.
Le deuxieme enjeu porte sur le calendrier. Beaucoup de dirigeants attendent un signal exterieur : une approche spontanee, une baisse d’energie, une opportunite de croissance externe ou une question familiale. Or la preparation utile commence avant ces signaux. Elle permet de choisir entre vendre, transmettre, acquerir, refinancer ou renforcer l’equipe de direction.
Comment structurer une demarche de preparation
Une demarche solide commence par un diagnostic simple : valeur defendable, points de dependance, qualite des informations financieres, attractivite du marche, profondeur de l’equipe et scenario personnel du dirigeant. Cette lecture doit etre reliee au contexte local au Luxembourg, car les usages de negociation, la fiscalite, les attentes bancaires et les profils d’acquereurs varient fortement selon les marches.
Le dirigeant gagne ensuite a prioriser les chantiers. Il ne s’agit pas de tout transformer avant une operation, mais de traiter ce qui peut detruire la confiance : chiffres non reconciliables, contrats non formalises, concentration excessive sur quelques clients, litiges latents, dependance technique a une seule personne ou discours strategique trop flou.
Ce qu’un accompagnement professionnel doit apporter
Un conseil en transmission ou en fusions-acquisitions ne remplace pas le dirigeant. Il apporte une methode, une lecture du marche, une discipline de preparation et une capacite a proteger la negociation. Son role est aussi de rendre l’entreprise comprehensible pour les bons interlocuteurs, sans l’exposer inutilement a des curieux ou a des acquereurs insuffisamment qualifies.
Sur un sujet comme piège multiples valorisation, l’objectif n’est donc pas seulement de produire une opinion. L’objectif est de transformer une information en decision : faut-il preparer une cession, renforcer la gouvernance, tester la valeur, approcher des acquereurs, organiser une transmission familiale ou securiser une croissance externe ? C’est cette clarification qui permet de passer d’une reaction tardive a une strategie maitrisee.
Questions a se poser avant d’agir
- La valeur de l’entreprise est-elle documentee par des elements qu’un acquereur peut verifier ?
- Les risques qui pourraient reduire le prix sont-ils identifies et expliques ?
- Le calendrier personnel du dirigeant est-il compatible avec le calendrier reel d’une operation ?
- Le scenario retenu protege-t-il a la fois le patrimoine, les equipes et la continuite de l’entreprise ?
