Transmettre son entreprise avant qu’il ne soit trop tard !
Il faut savoir transmettre son entreprise avant qu’il ne soit trop tard ! Il y a dans la vie d’un chef d’entreprise des moments importants. Réaliser une croissance externe significative, faire un investissement majeur. Envisager la cession de son entreprise tout comme les deux exemples précédents est aussi un acte de gestion majeur.
L’intérêt de l’entreprise, sa pérennité doivent être au centre de cette réflexion. Le prix que l’on perçoit in fine n’est que l’aboutissement de cet acte de gestion.
La première question à se poser est : quand faut-il déclencher ce processus ?
Pour être très schématique, il y a deux grand cas de figure :
- Un chef d’entreprise envisage sa cession car son entreprise est en plein expansion, sa valorisation est forte et il souhaite se réorienter sur d’autres projets professionnels ou personnels. C’est très souvent le cas de créateurs de start-up qui réussissent dans leur développement et qui souhaitent réaliser leur patrimoine.
- Le deuxième cas de figure sur lequel nous allons plus nous attarder est le chef d’entreprise, actionnaire depuis plusieurs années et qui doit faire face à certaines problématiques:
- Il veut faire valoir ses droits à la retraite et quitter l’entreprise
- Il est fatigué voire malade et souhaite sortir
- Il doit faire face à un actionnariat familial ou autre type d’actionnariat bloquant
- Il est dépassé et pense ne plus pouvoir créer de valeur ajoutée au sein de son entreprise
A ce moment précis où les problématiques naissent, l’entreprise est généralement saine.
Il faut savoir que bon nombre de chefs d’entreprise sont dans ce dernier cas de figure et n’envisagent en rien de céder leur entreprise.
Le fait de prendre conscience de la nécessité de mettre en place un processus de cession et ce dans l’intérêt évident de l’entreprise n’est malheureusement pas un réflexe général.
Une partie de ces entreprises finissent parfois dans des difficultés pouvant aller jusqu’à la faillite au grand étonnement de leur dirigeant actionnaire.
Cette prise de conscience est vitale car un processus de cession doit s’entamer dans des conditions de sérénité avec une entreprise saine.
Le chef d’entreprise doit pouvoir s’entourer de personnes de confiance comme son avocat, son comptable, sa famille afin de prendre conscience de la nécessité d’envisager un processus de cession et ce en premier dans l’intérêt de la société.
Chez Actoria (https://www.actoria.fr), nous sensibilisons régulièrement nos clients sur ce sujet.
Pour exemple, cette entreprise d’une certaine taille, leader dans mobilier de rangement. Elle était dirigée à la fin par une personne de 82 ans. Elle avait perdu plus de 30 % de son chiffre d’affaires en 10 ans. Sa rentabilité avait été très affectée dans ces dix dernières années et le cash-flow de l’entreprise servait principalement à financer les plans sociaux successifs.
La prise de conscience du déclenchement d’un processus de cession n’est donc en rien automatique.
Parfois, le chef d’entreprise a du mal à dissocier sa qualité d’actionnaire avec celle de dirigeant. Il ne peut pas concevoir le devenir de son entreprise sans lui.
Ce comportement peut parfois se traduire par une sorte d’aveuglement qui, s’il n’est pas remis en cause par des personnes extérieures, conduit la société vers des difficultés.
Georges Mereau
georges.mereau@actoria.eu
Ce que ce sujet change concretement pour un dirigeant de PME
Transmettre son entreprise avant qu’il ne soit trop tard ne doit pas etre lu comme une simple information generale. Pour un dirigeant, le sujet renvoie a une question tres pratique : comment proteger la valeur de l’entreprise, garder la main sur le calendrier et eviter qu’une decision importante soit prise trop tard, sous pression ou avec une information incomplete.
Dans une operation de transmission, de cession ou d’acquisition, l’ecart entre une bonne intention et une transaction reussie se joue souvent dans les details. Les acquereurs regardent la qualite des chiffres, la dependance au dirigeant, la solidite commerciale, la lisibilite des marges, la qualite du management intermediaire et la capacite de l’entreprise a continuer sans rupture apres la signature.
Les points de vigilance a traiter avant d’ouvrir les discussions
Le premier enjeu consiste a documenter l’entreprise avant que le marche ne la juge. Les comptes doivent etre expliquables, les retraitements d’EBITDA prepares, les contrats sensibles identifies et les risques sociaux, fiscaux ou commerciaux presentes avec methode. Un dossier incomplet ne bloque pas toujours une discussion, mais il deplace le rapport de force vers l’acquereur.
Le deuxieme enjeu porte sur le calendrier. Beaucoup de dirigeants attendent un signal exterieur : une approche spontanee, une baisse d’energie, une opportunite de croissance externe ou une question familiale. Or la preparation utile commence avant ces signaux. Elle permet de choisir entre vendre, transmettre, acquerir, refinancer ou renforcer l’equipe de direction.
Comment structurer une demarche de preparation
Une demarche solide commence par un diagnostic simple : valeur defendable, points de dependance, qualite des informations financieres, attractivite du marche, profondeur de l’equipe et scenario personnel du dirigeant. Cette lecture doit etre reliee au contexte local au Luxembourg, car les usages de negociation, la fiscalite, les attentes bancaires et les profils d’acquereurs varient fortement selon les marches.
Le dirigeant gagne ensuite a prioriser les chantiers. Il ne s’agit pas de tout transformer avant une operation, mais de traiter ce qui peut detruire la confiance : chiffres non reconciliables, contrats non formalises, concentration excessive sur quelques clients, litiges latents, dependance technique a une seule personne ou discours strategique trop flou.
Ce qu’un accompagnement professionnel doit apporter
Un conseil en transmission ou en fusions-acquisitions ne remplace pas le dirigeant. Il apporte une methode, une lecture du marche, une discipline de preparation et une capacite a proteger la negociation. Son role est aussi de rendre l’entreprise comprehensible pour les bons interlocuteurs, sans l’exposer inutilement a des curieux ou a des acquereurs insuffisamment qualifies.
Sur un sujet comme Transmettre entreprise avant qu’il soit trop tard, l’objectif n’est donc pas seulement de produire une opinion. L’objectif est de transformer une information en decision : faut-il preparer une cession, renforcer la gouvernance, tester la valeur, approcher des acquereurs, organiser une transmission familiale ou securiser une croissance externe ? C’est cette clarification qui permet de passer d’une reaction tardive a une strategie maitrisee.
Questions a se poser avant d’agir
- La valeur de l’entreprise est-elle documentee par des elements qu’un acquereur peut verifier ?
- Les risques qui pourraient reduire le prix sont-ils identifies et expliques ?
- Le calendrier personnel du dirigeant est-il compatible avec le calendrier reel d’une operation ?
- Le scenario retenu protege-t-il a la fois le patrimoine, les equipes et la continuite de l’entreprise ?
