Panorama des cessions et reprises d’entreprises 2020
Pour un dirigeant d’entreprise, l’objectif ultime à atteindre est d’assurer l’avenir de l’entité en sauvegardant le savoir- faire et en préservant l’emploi. La pérennisation du nom, des valeurs de l’entreprise et la continuité des relations avec les clients sont des motivations également très fortes. Quel est le nouveau panorama des cessions et reprises d’entreprises en 2020 ?
Sur l’ensemble des entreprises, 73% des dirigeants souhaitent transmettre leurs entreprises dans deux ans, sachant que certains d’entre eux sont en cours de transmission.
Panorama des cessions et reprises : Tranche d’âge des dirigeants
Globalement, les dirigeants commencent à envisager la vente de leur entreprise ou à prévoir un arrêt d’activité au-delà de 60 ans.
Type de transmission envisagée
Le dirigeant envisage dans près d’un cas sur deux la transmission de son entreprise à un tiers et dans moins de 20% des cas une transmission familiale.
Identification du repreneur
Environ 51% des dirigeants interrogés déclarent avoir identifié leur repreneur, tout type de transmission confondu.
Pour les dirigeants qui n’envisagent pas la transmission
Dans 70% des cas, les dirigeants souhaitent rester actifs le plus longtemps possible et 21% d’entre eux estiment qu’il est encore trop tôt pour prendre des décisions.
« Le souhait de rester actif le plus longtemps possible » l’emporte largement sur le fait qu’il soit trop tôt pour prendre une décision quelle que soit la tranche d’âge. Cependant, la nécessité de rester actif le plus longtemps possible pour pallier une pension de retraite trop faible est essentiellement ressentie par les dirigeants âgés de plus de 65 ans.
Principaux objectifs du dirigeant pour la transmission
Concernant l’état d’esprit du cédant, les tendances ne s’inversent pas entre hommes et femme et le soulagement est l’état d’esprit qui l’emporte :
– L’état d’esprit « soulagement » est principalement suscité par « le départ à la retraite » et « beaucoup de responsabilité/pression ».
– L’état d’esprit « enthousiasme » est principalement suscité par « content de céder l’entreprise », « l’entreprise continuera à vivre » et « reconnaissant de ces employeurs ».
– L’état d’esprit « inquiétude » est suscitée principalement par « la période du COVID ».
Panorama des cessions et reprises : le profil des successeurs
Dans 71% des cas, le repreneur est dans une tranche d’âge inférieur à 55 ans. La majorité est déjà impliquée dans l’entreprise rachetée : 31% des successeurs disposaient déjà de parts de la société avant son rachat ; 37% des successeurs étaient salariés de la société avant son rachat et 19% étaient à la fois salariés et actionnaires de la société.
Ces éléments confrontent les résultats obtenus dans le cadre du mode de transmission et on constate que les dirigeants préparent mieux leur transmission intègrent plus en amont soit les collaborateurs soit les associés en vue de la transmission.
COVID et transmission
Les chefs d’entreprise déclarent que la pandémie n’a pas eu d’effet sur leur projet de transmission. Sauf pour les transmissions qui étaient déjà bien engagées. Pour les autres, ces dernières sont plutôt gelées par les dirigeants.
Evolution de la tendance à transmettre
Une tendance à la baisse par rapport à l’année dernière. Seulement 16% des dirigeants envisagent de vendre leurs entreprises, contre 21% en 2019. Dans 82% des cas, les dirigeants ne pensent pas encore à vendre, contre 65% seulement en 2019. Et puis, parmi les dirigeants interrogés on constate que le nombre envisageant un arrêt d’activité a fortement régressé par rapport à l’année 2019. La plupart souhaitent rester le plus longtemps possible dans l’entreprise.
Panorama des cessions et reprises – Bon à savoir :
Il est important de se préparer à transmettre et bien assimiler l’idée que le pouvoir et l’autorité vont être cédés à un successeur.
Il faut se donner le temps nécessaire pour analyser toutes les solutions possibles et étudier en profondeur celle qui conviendrait le mieux à l’entreprise tout en respectant les objectifs souhaités.
Il est important aussi de fixer au préalable la date idéale de cession afin de pouvoir préparer avec soin l’ensemble des documents nécessaires à temps.
Cependant, il est inutile de chercher le clone plus jeune et aussi expérimenté que soi-même parce qu’un parcours de création ou d’acquisition d’entreprise est unique, il ne faut donc pas vouloir le reproduire.
La discrétion est un point à ne pas négliger et il est essentiel de faire signer aux potentiels repreneurs un engagement de confidentialité et c’est pour cette raison qu’il est intéressant de s’entourer de professionnels qui vont assurer l’accompagnement tout au long du processus.
Ce que ce sujet change concretement pour un dirigeant de PME
Panorama des cessions et reprises d’entreprises 2020 ne doit pas etre lu comme une simple information generale. Pour un dirigeant, le sujet renvoie a une question tres pratique : comment proteger la valeur de l’entreprise, garder la main sur le calendrier et eviter qu’une decision importante soit prise trop tard, sous pression ou avec une information incomplete.
Dans une operation de transmission, de cession ou d’acquisition, l’ecart entre une bonne intention et une transaction reussie se joue souvent dans les details. Les acquereurs regardent la qualite des chiffres, la dependance au dirigeant, la solidite commerciale, la lisibilite des marges, la qualite du management intermediaire et la capacite de l’entreprise a continuer sans rupture apres la signature.
Les points de vigilance a traiter avant d’ouvrir les discussions
Le premier enjeu consiste a documenter l’entreprise avant que le marche ne la juge. Les comptes doivent etre expliquables, les retraitements d’EBITDA prepares, les contrats sensibles identifies et les risques sociaux, fiscaux ou commerciaux presentes avec methode. Un dossier incomplet ne bloque pas toujours une discussion, mais il deplace le rapport de force vers l’acquereur.
Le deuxieme enjeu porte sur le calendrier. Beaucoup de dirigeants attendent un signal exterieur : une approche spontanee, une baisse d’energie, une opportunite de croissance externe ou une question familiale. Or la preparation utile commence avant ces signaux. Elle permet de choisir entre vendre, transmettre, acquerir, refinancer ou renforcer l’equipe de direction.
Comment structurer une demarche de preparation
Une demarche solide commence par un diagnostic simple : valeur defendable, points de dependance, qualite des informations financieres, attractivite du marche, profondeur de l’equipe et scenario personnel du dirigeant. Cette lecture doit etre reliee au contexte local au Luxembourg, car les usages de negociation, la fiscalite, les attentes bancaires et les profils d’acquereurs varient fortement selon les marches.
Le dirigeant gagne ensuite a prioriser les chantiers. Il ne s’agit pas de tout transformer avant une operation, mais de traiter ce qui peut detruire la confiance : chiffres non reconciliables, contrats non formalises, concentration excessive sur quelques clients, litiges latents, dependance technique a une seule personne ou discours strategique trop flou.
Ce qu’un accompagnement professionnel doit apporter
Un conseil en transmission ou en fusions-acquisitions ne remplace pas le dirigeant. Il apporte une methode, une lecture du marche, une discipline de preparation et une capacite a proteger la negociation. Son role est aussi de rendre l’entreprise comprehensible pour les bons interlocuteurs, sans l’exposer inutilement a des curieux ou a des acquereurs insuffisamment qualifies.
Sur un sujet comme Panorama cessions reprises d’entreprises 2020, l’objectif n’est donc pas seulement de produire une opinion. L’objectif est de transformer une information en decision : faut-il preparer une cession, renforcer la gouvernance, tester la valeur, approcher des acquereurs, organiser une transmission familiale ou securiser une croissance externe ? C’est cette clarification qui permet de passer d’une reaction tardive a une strategie maitrisee.
Questions a se poser avant d’agir
- La valeur de l’entreprise est-elle documentee par des elements qu’un acquereur peut verifier ?
- Les risques qui pourraient reduire le prix sont-ils identifies et expliques ?
- Le calendrier personnel du dirigeant est-il compatible avec le calendrier reel d’une operation ?
- Le scenario retenu protege-t-il a la fois le patrimoine, les equipes et la continuite de l’entreprise ?