Le choc sanitaire et économique provoqué par le Covid-19 impacte fortement les entreprises et leur organisation. Même s’il est très difficile aujourd’hui pour les acteurs économiques de projeter un business plan à moyen et long terme, nous pensons que la crise actuelle représente une opportunité, pour les dirigeants qui souhaitent transmettre leur entreprise, de valoriser leur outil de travail. Ou comment faire de la crise une opportunité de valoriser son entreprise en vue d’une future vente.
1. Valoriser les capacités d’adaptation
Confrontées à cette crise, beaucoup d’entreprises ont revu leur façon de travailler et de manager leurs équipes. Pour certaines, le recours au télétravail s’est fait naturellement. Pour celles qui n’avaient en revanche pas mis en place de process permettant de gérer le travail à distance, l’adaptation se fait à marche forcée. Confrontée à une situation inédite, certains dirigeants essaient de mettre à profit ce moment de crise pour tester de nouvelles formes d’organisation moins dépendantes de rencontres physiques et les fameuses réunions.
Il s’agit donc pour les organisations de piloter aujourd’hui leur business autrement, de gérer leurs équipes avec plus de flexibilité, tout en conservant un management de proximité avec des collaborateurs impliqués. Si vous projetiez de transmettre votre société avant la crise, vous pouvez vous demander comment adapter ce projet à la nouvelle donne en place.
Un repreneur, dans l’optique de reprendre votre affaire et de la développer, sera sensible à la capacité d’adaptation de l’entreprise et de ses collaborateurs, en particulier dans un contexte économique incertain. Quand la conjoncture redeviendra favorable, vous pourrez alors valoriser ces ajustements qui vous auront permis de rebondir au plus vite et qui auront démontré votre résilience.
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2. Ce que les investisseurs/repreneurs regardent
La crise passée, un repreneur estimera la valeur de votre entreprise sur notamment sa faculté à fonctionner dans un contexte perturbé. Une raison pour réaliser à nouveau un diagnostic 360 de l’entreprise et d’identifier tous les freins (financiers, juridiques, commerciaux, organisationnels, etc.) à une possible cession.
Vérifiez ainsi certains points stratégiques : outre la possibilité de travailler à distance, le repreneur évaluera la chaîne d’approvisionnement, la solidité financière des clients principaux, la capacité de l’entreprise à contrôler les coûts d’exploitation, l’état de son outil productif… jusqu’aux conditions des principaux contrats qui l’engagent.
En résumé, vous pouvez mettre à profit cette période compliquée pour revoir et approfondir les points stratégiques qu’un repreneur éventuel ne manquera pas d’analyser…
3. Se mettre dans les conditions d’une reprise
Nous pensons qu’une stratégie dangereuse consisterait à attendre simplement que les conditions du marché s’améliorent pour relancer un projet de transmission, sans tenir compte des conséquences de la crise actuelle. 1) Parce qu’il y aura certainement un « avant » et un « après » crise du Coronavirus. Un repreneur éventuel sera encore plus vigilant sur certains points comme vu plus haut.
2) Un repreneur valorisera votre entreprise sur la manière dont elle s’est adaptée à un contexte nouveau. 3) Enfin, vos concurrents auront peut-être profité de ce moment pour améliorer leur compétitivité au moment de la reprise, et même pour certains développer de nouveaux produits ou services (effet d’aubaine).
Pour toutes ces raisons, si vous êtes déterminé à transmettre votre entreprise, ne soyez pas attentiste. Faites de ce moment une occasion pour travailler votre dossier. Actoria, spécialiste depuis plus de 25 ans de la transmission d’entreprise accompagne les projets de transmission, ouverture de capital et rapprochements d’entreprises. Pour nous contacter.
Ce que ce sujet change concretement pour un dirigeant de PME
La crise, une opportunité pour valoriser son entreprise ne doit pas etre lu comme une simple information generale. Pour un dirigeant, le sujet renvoie a une question tres pratique : comment proteger la valeur de l’entreprise, garder la main sur le calendrier et eviter qu’une decision importante soit prise trop tard, sous pression ou avec une information incomplete.
Dans une operation de transmission, de cession ou d’acquisition, l’ecart entre une bonne intention et une transaction reussie se joue souvent dans les details. Les acquereurs regardent la qualite des chiffres, la dependance au dirigeant, la solidite commerciale, la lisibilite des marges, la qualite du management intermediaire et la capacite de l’entreprise a continuer sans rupture apres la signature.
Les points de vigilance a traiter avant d’ouvrir les discussions
Le premier enjeu consiste a documenter l’entreprise avant que le marche ne la juge. Les comptes doivent etre expliquables, les retraitements d’EBITDA prepares, les contrats sensibles identifies et les risques sociaux, fiscaux ou commerciaux presentes avec methode. Un dossier incomplet ne bloque pas toujours une discussion, mais il deplace le rapport de force vers l’acquereur.
Le deuxieme enjeu porte sur le calendrier. Beaucoup de dirigeants attendent un signal exterieur : une approche spontanee, une baisse d’energie, une opportunite de croissance externe ou une question familiale. Or la preparation utile commence avant ces signaux. Elle permet de choisir entre vendre, transmettre, acquerir, refinancer ou renforcer l’equipe de direction.
Comment structurer une demarche de preparation
Une demarche solide commence par un diagnostic simple : valeur defendable, points de dependance, qualite des informations financieres, attractivite du marche, profondeur de l’equipe et scenario personnel du dirigeant. Cette lecture doit etre reliee au contexte local au Luxembourg, car les usages de negociation, la fiscalite, les attentes bancaires et les profils d’acquereurs varient fortement selon les marches.
Le dirigeant gagne ensuite a prioriser les chantiers. Il ne s’agit pas de tout transformer avant une operation, mais de traiter ce qui peut detruire la confiance : chiffres non reconciliables, contrats non formalises, concentration excessive sur quelques clients, litiges latents, dependance technique a une seule personne ou discours strategique trop flou.
Ce qu’un accompagnement professionnel doit apporter
Un conseil en transmission ou en fusions-acquisitions ne remplace pas le dirigeant. Il apporte une methode, une lecture du marche, une discipline de preparation et une capacite a proteger la negociation. Son role est aussi de rendre l’entreprise comprehensible pour les bons interlocuteurs, sans l’exposer inutilement a des curieux ou a des acquereurs insuffisamment qualifies.
Sur un sujet comme crise, opportunité pour valoriser entreprise, l’objectif n’est donc pas seulement de produire une opinion. L’objectif est de transformer une information en decision : faut-il preparer une cession, renforcer la gouvernance, tester la valeur, approcher des acquereurs, organiser une transmission familiale ou securiser une croissance externe ? C’est cette clarification qui permet de passer d’une reaction tardive a une strategie maitrisee.
Questions a se poser avant d’agir
- La valeur de l’entreprise est-elle documentee par des elements qu’un acquereur peut verifier ?
- Les risques qui pourraient reduire le prix sont-ils identifies et expliques ?
- Le calendrier personnel du dirigeant est-il compatible avec le calendrier reel d’une operation ?
- Le scenario retenu protege-t-il a la fois le patrimoine, les equipes et la continuite de l’entreprise ?
