Après une cession, la transmission du savoir et savoir-faire un point central. Alors que 200 PME sont concernées au Luxembourg d’ici 2020, il convient de préparer la cession dès aujourd’hui.
La culture d’entreprise, la transmission du savoir et le partage des compétences sont des questions essentielles dans le cadre d’une transmission. Cela implique de partager avec ses employés, le plus tôt possible, le projet de cession. De quoi augmenter les chances de pérenniser la structure après le départ du dirigeant.
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La transmission du savoir est réalisée pendant la période de transition. Elle suppose une suite de 4 étapes stratégiques.
1. Identification des besoins
Après une transmission, il apparaît que certaines connaissances et compétences manquent aux nouveaux dirigeants. Il est nécessaire clairement les identifier afin d’organiser la transmission du savoir. Elles touchent tous les aspects de l’entreprise : ressources humaines, processus, fournisseurs, clients… Pour chaque compétence définie, il convient alors d’identifier le ou les collaborateurs concernés. De même, il faut distinguer les connaissances qui peuvent s’acquérir via une formation théorique des situations de travail complexes nécessitant une expérience particulière.
2. Méthode de transmission du savoir
Ensuite, il convient de déterminer les modalités de la transmission du savoir. Prévoyez un accompagnement personnalisé pour les employés concernés. Assurez-vous du bon vouloir des différents intervenants. Si besoin, relevez les objections et répondez-y en toute transparence. Avant d’organiser la transmission, vérifiez avec vos collaborateurs que les outils dont ils disposent sont suffisants et en état de fonctionnement Il est très important d’établir une grille d’opérations à mettre en œuvre.
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3. Opérations
La mise en place d’un réseau permet de regrouper les individus, relations et ressources. Les savoirs de chacun sont partagés puis transmis, générant de la valeur pour l’entreprise. Ceci permet de dégager des plages horaires entièrement consacrées à la transmission. Favorisez un cadre d’échange constructif et incitez les formateurs à ne pas simplement « montrer ». Encouragez-les à créer des situations, des problèmes à résoudre.
Pendant la transmission du savoir, demandez aux intervenants de rédiger régulièrement un compte rendu de leurs activités. Soyez attentif aux petits échecs éventuels et corrigez-les au plus vite.
4. Évaluation
Après l’évaluation permanente en phase opérationnelle, procédez à une évaluation formelle du succès de la transmission. Vérifiez que les délais aient été respectés et que toutes les actions aient bien été complétées. Si vous le souhaitez, vous pouvez aussi organiser un test pratique d’évaluation des compétences, par une mise en situation. N’hésitez pas à solliciter les commentaires des formateurs et apprenants, afin de connaître les éventuels besoins qui persistent.
Pour vous accompagner jusqu’à la transmission du savoir en entreprise, découvrez les services du cabinet Actoria Luxembourg. La transmission du savoir en entreprise ne doit pas etre lu comme une simple information generale. Pour un dirigeant, le sujet renvoie a une question tres pratique : comment proteger la valeur de l’entreprise, garder la main sur le calendrier et eviter qu’une decision importante soit prise trop tard, sous pression ou avec une information incomplete. Dans une operation de transmission, de cession ou d’acquisition, l’ecart entre une bonne intention et une transaction reussie se joue souvent dans les details. Les acquereurs regardent la qualite des chiffres, la dependance au dirigeant, la solidite commerciale, la lisibilite des marges, la qualite du management intermediaire et la capacite de l’entreprise a continuer sans rupture apres la signature. Le premier enjeu consiste a documenter l’entreprise avant que le marche ne la juge. Les comptes doivent etre expliquables, les retraitements d’EBITDA prepares, les contrats sensibles identifies et les risques sociaux, fiscaux ou commerciaux presentes avec methode. Un dossier incomplet ne bloque pas toujours une discussion, mais il deplace le rapport de force vers l’acquereur. Le deuxieme enjeu porte sur le calendrier. Beaucoup de dirigeants attendent un signal exterieur : une approche spontanee, une baisse d’energie, une opportunite de croissance externe ou une question familiale. Or la preparation utile commence avant ces signaux. Elle permet de choisir entre vendre, transmettre, acquerir, refinancer ou renforcer l’equipe de direction. Une demarche solide commence par un diagnostic simple : valeur defendable, points de dependance, qualite des informations financieres, attractivite du marche, profondeur de l’equipe et scenario personnel du dirigeant. Cette lecture doit etre reliee au contexte local au Luxembourg, car les usages de negociation, la fiscalite, les attentes bancaires et les profils d’acquereurs varient fortement selon les marches. Le dirigeant gagne ensuite a prioriser les chantiers. Il ne s’agit pas de tout transformer avant une operation, mais de traiter ce qui peut detruire la confiance : chiffres non reconciliables, contrats non formalises, concentration excessive sur quelques clients, litiges latents, dependance technique a une seule personne ou discours strategique trop flou. Un conseil en transmission ou en fusions-acquisitions ne remplace pas le dirigeant. Il apporte une methode, une lecture du marche, une discipline de preparation et une capacite a proteger la negociation. Son role est aussi de rendre l’entreprise comprehensible pour les bons interlocuteurs, sans l’exposer inutilement a des curieux ou a des acquereurs insuffisamment qualifies. Sur un sujet comme transmission savoir entreprise, l’objectif n’est donc pas seulement de produire une opinion. L’objectif est de transformer une information en decision : faut-il preparer une cession, renforcer la gouvernance, tester la valeur, approcher des acquereurs, organiser une transmission familiale ou securiser une croissance externe ? C’est cette clarification qui permet de passer d’une reaction tardive a une strategie maitrisee.Ce que ce sujet change concretement pour un dirigeant de PME
Les points de vigilance a traiter avant d’ouvrir les discussions
Comment structurer une demarche de preparation
Ce qu’un accompagnement professionnel doit apporter
Questions a se poser avant d’agir