Certaines considérations financières, fiscales n’invitent pas le dirigeant à céder son entreprise. Pourtant, il y en existe d’autres moins connues qui peuvent influencer cette décision.
Il s’agit des freins psychologiques.
Si ces derniers sont forts, certains ne parviendront jamais à prendre cette décision.
D’autres renonceront à leur projet durant le processus de cession car ils auront pris conscience qu’ils ne sont pas prêts à ce tournant professionnel et personnel.
Le risque à terme est de ne plus pouvoir vendre et de devoir fermer l’entreprise.
Ceci est regrettable car cela porte atteinte au dynamisme économique d’un territoire qui perd des emplois et des savoir-faire.
Dans les grandes entreprises, la préparation de la relève des cadres dirigeants fait partie d’une stratégie globale. Le problème se limite dans les faits au transfert de pouvoir de direction.
En revanche dans les PME, cette question implique un changement de direction et un transfert de propriété.
Le dirigeant est généralement très attaché à son entreprise.
Il a donné son temps et sa force de travail sans compter. Il a apporté ses idées, sa façon de percevoir l’environnement économique et social, sa manière d’organiser et de gérer. Il a investi ses économies tout en assumant les risques financiers. Il a tenu le cap durant les crises et surmontés de multiples problèmes.
Il a aussi assumé parfois le poids des aïeux dont il fallait préserver la respectabilité, la continuité tout en innovant suffisamment pour rester compétitif.
La cession à un tiers extérieur ? Risque de choc
Tout simplement parce c’est un bien intimement lié à sa propre personne entraînant de fait la vente d’un peu de « lui-même ».
L’entreprise est aussi sa source d’identité, de statut professionnel et de revenus.
Philippe Pailot, Maître de conférences à l’IAE de Lille spécialisé dans la gestion des Ressources Humaines et l’Analyse Organisationnelle, écrivait que vendre son entreprise revient pour certaines personnes à « sortir d’une communauté humaine mais aussi quitter un statut social et renoncer à son identité. ».
Cette décision s’accompagne toujours selon lui de la perte de pouvoir, de légitimité et de sens.
Plus le lien affectif est fort, plus la rupture est dure.
Le dirigeant doit renoncer à sa raison de vivre et pénétrer dans une zone d’incertitude.
– l’entreprise va-t-elle survivre à son départ ?
– que deviendront les salariés ?
– le repreneur sera-t-il à la hauteur ?
Il existe aussi des freins psychologiques plus profonds.
L’histoire de vie du dirigeant participe aussi à la structuration de son attachement à son entreprise.
Peur de perdre l’objet d’un attachement
Le choix de ne pas céder, ne tient pas uniquement à une volonté de conserver une forme de pouvoir mais plutôt à la peur de perdre un objet d’attachement (l’entreprise) qui a permis la construction d’une identité personnelle et sociale.
Une cession d’entreprise correspond parfois au dénouement d’une histoire de vie et à la perte d’un lien fortement investi.
C’est un acte qui se traduit par la rupture plus ou moins radicale et définitive d’un lien à de multiples niveaux (financier, matériel, patrimonial, affectif, identitaire).
L’intimité de l’histoire du dirigeant est donc non négligeable lorsqu’il s’agit de prendre la décision de céder.
La transmission de son entreprise est une histoire somme toute humaine.
Ces sentiments et émotions peuvent apparaître à différents moments durant le processus de cession. Ils peuvent être plus ou moins forts d’une personne à l’autre.
Si les blocages sont importants, il est conseillé de se faire aider par un spécialiste.
La cession de son entreprise ne doit pas se résumer à un acte douloureux.
Elle doit être l’occasion de prendre un nouveau départ.
Fabienne Gallet
Consultante Fusions-Acquisitions Actoria Quelles raisons peuvent empêcher un dirigeant de céder sa société ? Quand la psychologie s’en mêle…. ne doit pas etre lu comme une simple information generale. Pour un dirigeant, le sujet renvoie a une question tres pratique : comment proteger la valeur de l’entreprise, garder la main sur le calendrier et eviter qu’une decision importante soit prise trop tard, sous pression ou avec une information incomplete. Dans une operation de transmission, de cession ou d’acquisition, l’ecart entre une bonne intention et une transaction reussie se joue souvent dans les details. Les acquereurs regardent la qualite des chiffres, la dependance au dirigeant, la solidite commerciale, la lisibilite des marges, la qualite du management intermediaire et la capacite de l’entreprise a continuer sans rupture apres la signature. Le premier enjeu consiste a documenter l’entreprise avant que le marche ne la juge. Les comptes doivent etre expliquables, les retraitements d’EBITDA prepares, les contrats sensibles identifies et les risques sociaux, fiscaux ou commerciaux presentes avec methode. Un dossier incomplet ne bloque pas toujours une discussion, mais il deplace le rapport de force vers l’acquereur. Le deuxieme enjeu porte sur le calendrier. Beaucoup de dirigeants attendent un signal exterieur : une approche spontanee, une baisse d’energie, une opportunite de croissance externe ou une question familiale. Or la preparation utile commence avant ces signaux. Elle permet de choisir entre vendre, transmettre, acquerir, refinancer ou renforcer l’equipe de direction. Une demarche solide commence par un diagnostic simple : valeur defendable, points de dependance, qualite des informations financieres, attractivite du marche, profondeur de l’equipe et scenario personnel du dirigeant. Cette lecture doit etre reliee au contexte local au Luxembourg, car les usages de negociation, la fiscalite, les attentes bancaires et les profils d’acquereurs varient fortement selon les marches. Le dirigeant gagne ensuite a prioriser les chantiers. Il ne s’agit pas de tout transformer avant une operation, mais de traiter ce qui peut detruire la confiance : chiffres non reconciliables, contrats non formalises, concentration excessive sur quelques clients, litiges latents, dependance technique a une seule personne ou discours strategique trop flou. Un conseil en transmission ou en fusions-acquisitions ne remplace pas le dirigeant. Il apporte une methode, une lecture du marche, une discipline de preparation et une capacite a proteger la negociation. Son role est aussi de rendre l’entreprise comprehensible pour les bons interlocuteurs, sans l’exposer inutilement a des curieux ou a des acquereurs insuffisamment qualifies. Sur un sujet comme Quelles raisons peuvent empêcher dirigeant céder société, l’objectif n’est donc pas seulement de produire une opinion. L’objectif est de transformer une information en decision : faut-il preparer une cession, renforcer la gouvernance, tester la valeur, approcher des acquereurs, organiser une transmission familiale ou securiser une croissance externe ? C’est cette clarification qui permet de passer d’une reaction tardive a une strategie maitrisee.Ce que ce sujet change concretement pour un dirigeant de PME
Les points de vigilance a traiter avant d’ouvrir les discussions
Comment structurer une demarche de preparation
Ce qu’un accompagnement professionnel doit apporter
Questions a se poser avant d’agir