La transmission familiale offre des avantages pour le cédant et le repreneur. À condition de sélectionner le bon profil. Nos conseils pour vous accompagner.
La transmission familiale encore trop complexe
Selon la BPCE, la transmission familiale ne représente que 17% des transmissions de TPE et PME. Pourtant, les entreprises familiales sont un véritable moteur économique. En Europe, selon les pays, elles apportent 55 % et 90 % des emplois nationaux, selon une étude KPMG. Ensemble, elles sont aussi le 1er employeur du secteur privé. Préserver ces sociétés et favoriser leur continuité est donc un véritable enjeu économique.
Une transmission familiale techniquement complexe
En Luxembourg, de nombreux freins à la transmission familiale persistent. Elles sont d’abord fiscales et le gouvernement montre d’ailleurs une volonté d’alléger les taxes sur ces transactions. Mais les taxes restent encore dissuasives et rendent la transmission d’entreprise à un membre de la famille très coûteuse. D’autres complications ralentissent aussi le processus. Il faut anticiper le choix entre une donation et une cession, ménager ses propres intérêts ainsi que ceux de ses enfants, éviter les conflits entre les successeurs et les membres de la famille, réfléchir au régime matrimonial le plus avantageux et bien sûr former le repreneur.
Comment choisir un repreneur ?
Comme nous l’avons vu, il est important de préparer au mieux la transmission familiale. Le dirigeant doit se poser au plus tôt les bonnes questions et aborder les différentes options avec sa famille. D’autant qu’il est difficile d’exclure totalement l’aspect émotionnel de la décision. Une bonne solution serait d’interroger les partenaires investisseurs. Ils auront un avis plus objectif sur les différents candidats. Transmission familiale : comment choisir un repreneur ? ne doit pas etre lu comme une simple information generale. Pour un dirigeant, le sujet renvoie a une question tres pratique : comment proteger la valeur de l’entreprise, garder la main sur le calendrier et eviter qu’une decision importante soit prise trop tard, sous pression ou avec une information incomplete. Dans une operation de transmission, de cession ou d’acquisition, l’ecart entre une bonne intention et une transaction reussie se joue souvent dans les details. Les acquereurs regardent la qualite des chiffres, la dependance au dirigeant, la solidite commerciale, la lisibilite des marges, la qualite du management intermediaire et la capacite de l’entreprise a continuer sans rupture apres la signature. Le premier enjeu consiste a documenter l’entreprise avant que le marche ne la juge. Les comptes doivent etre expliquables, les retraitements d’EBITDA prepares, les contrats sensibles identifies et les risques sociaux, fiscaux ou commerciaux presentes avec methode. Un dossier incomplet ne bloque pas toujours une discussion, mais il deplace le rapport de force vers l’acquereur. Le deuxieme enjeu porte sur le calendrier. Beaucoup de dirigeants attendent un signal exterieur : une approche spontanee, une baisse d’energie, une opportunite de croissance externe ou une question familiale. Or la preparation utile commence avant ces signaux. Elle permet de choisir entre vendre, transmettre, acquerir, refinancer ou renforcer l’equipe de direction. Une demarche solide commence par un diagnostic simple : valeur defendable, points de dependance, qualite des informations financieres, attractivite du marche, profondeur de l’equipe et scenario personnel du dirigeant. Cette lecture doit etre reliee au contexte local au Luxembourg, car les usages de negociation, la fiscalite, les attentes bancaires et les profils d’acquereurs varient fortement selon les marches. Le dirigeant gagne ensuite a prioriser les chantiers. Il ne s’agit pas de tout transformer avant une operation, mais de traiter ce qui peut detruire la confiance : chiffres non reconciliables, contrats non formalises, concentration excessive sur quelques clients, litiges latents, dependance technique a une seule personne ou discours strategique trop flou. Un conseil en transmission ou en fusions-acquisitions ne remplace pas le dirigeant. Il apporte une methode, une lecture du marche, une discipline de preparation et une capacite a proteger la negociation. Son role est aussi de rendre l’entreprise comprehensible pour les bons interlocuteurs, sans l’exposer inutilement a des curieux ou a des acquereurs insuffisamment qualifies. Sur un sujet comme Transmission familiale comment choisir repreneur, l’objectif n’est donc pas seulement de produire une opinion. L’objectif est de transformer une information en decision : faut-il preparer une cession, renforcer la gouvernance, tester la valeur, approcher des acquereurs, organiser une transmission familiale ou securiser une croissance externe ? C’est cette clarification qui permet de passer d’une reaction tardive a une strategie maitrisee.
Avant toute chose, il faut que les prétendants acquéreurs manifestent leur intérêt. Cela permet déjà de distinguer les profils qui ont la volonté de porter l’entreprise et de la faire évoluer dans le futur. « Imposer » de reprendre le flambeau de ses enfants est évidemment une mauvaise idée. Il convient ensuite d’analyser les capacités effectives du candidat. Il faut questionner sa légitimité en tant que dirigeant, suite à ses études, son expérience professionnelle et éventuellement son parcours au sein de l’entreprise. On peut par exemple lui proposer des petites missions concrètes, pour évaluer ses compétences managériales et de leadership. Et soumettre bien sûr les résultats aux investisseurs. Un accompagnement et une formation personnalisée ne doivent pas être exclus. Ils aideront le futur acquéreur de prendre la mesure des enjeux avant de se lancer.
À toutes les étapes de la transaction, faites vous accompagner par les consultant d’Actoria Luxembourg, experts en transmission d’entreprise depuis plus de 20 ans.
Source : Les EchosCe que ce sujet change concretement pour un dirigeant de PME
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